Tocar tudo em paralelo não é o mesmo que andar rápido.

Assumi uma área de inovação que estava ocupada e dei a ela um jeito de escolher, para que o que começasse fosse o que valia a pena terminar.

Tipo: Modelo operacional · prática
Construído na: Capgemini · Applied Innovation Exchange
Papel: Liderança da área e desenho do modelo
Resultado: 5× os assets de IA do ano anterior

01 O que encontrei

O problema nunca foi esforço.

Quando assumi a área, passei o primeiro tempo ouvindo o time e acompanhando o fluxo do trabalho em vez de mexer nele. Ninguém estava parado. As iniciativas corriam lado a lado, cada uma defensável por si.

O que faltava era um critério comum para decidir quais delas mereciam a capacidade do time. Sem isso, cada pedido novo virava mais uma frente em paralelo, e a área vivia a um compromisso de distância da sobrecarga. Um time nesse estado não quebra de uma vez. Ele só fica mais lento em tudo ao mesmo tempo.

02 RICE

Institucionalizei o RICE para prioridade deixar de ser discussão.

Alcance, impacto, confiança e esforço. Quatro números, pontuados às claras, em toda iniciativa.

A graça não está na precisão da conta. Está em tirar a decisão de quem fala mais alto e colocá-la em algo escrito, que qualquer um pode contestar. Quando a nota está visível, discordar vira útil: as pessoas discutem o número da confiança em vez de discutir umas com as outras.

Também tornou o não sustentável. Recusar um pedido é político; mostrar onde ele ficou em relação a todo o resto é conversa.

03 O funil

Depois passei a ler o cliente, não só a ideia.

Uma boa ideia falha do mesmo jeito se cair num cliente que não consegue sustentá-la. Então desenhei um funil de abordagens contra o quanto cada cliente estava de fato pronto, em quatro leituras:

o tipo de desafio que ele tem na frente
a abertura dele para inovar, antes de tudo
quem dentro do cliente responde por aquilo
o quanto ele consegue bancar uma proposta sozinho

Cada leitura estreita o que vale a pena propor. Um cliente aberto à ideia mas sem poder de assinatura pede um movimento diferente de outro que tem o orçamento e nenhum apetite. O funil decide até onde uma proposta anda antes de precisar da assinatura de mais alguém.

Quatro leituras, cada uma estreitando o que vale colocar na frente desse cliente. Diagrama ilustrativo · formato, não conversão medida

04 O portfólio

Os dois alimentam um portfólio, não uma fila.

O RICE ordena. O funil qualifica. Nenhum dos dois serve sozinho, e uma lista ordenada continua sendo uma fila.

Então os dois alimentam um mesmo portfólio de inovação, sustentado como se sustenta um portfólio de investimento: de um lado muitas explorações pequenas, baratas e majoritariamente erradas; do outro, poucos compromissos maiores onde a resposta já é conhecida. O equilíbrio é o ponto. Uma área que só explora não entrega nada; uma que só entrega para de descobrir.

O enquadramento de portfólio vem do trabalho do Osterwalder sobre explorar e explotar. O que eu construí foi o caminho até ele: a pontuação que decide o que entra e o funil que decide até onde vai.

O Business Model Portfolio: explorar, transferir, explotar. Modelo de Osterwalder et al. · redesenhado, não são dados do portfólio

05 O que mudou

Um time que consegue dizer por que não está fazendo algo é um time que consegue terminar o que começou.

Geramos cinco vezes mais assets de IA do que no mesmo período do ano anterior. O número importa menos que o motivo por trás dele: toda escolha passou a ter algo escrito embaixo, então o time parou de rediscutir e começou a terminar.

06 Como eu conduzi

Mudei a decisão, não o ritmo.

A tentação ao chegar numa área ocupada é começar a mexer nas coisas. Fiz o contrário primeiro, porque um time sobrecarregado não precisa de mais alguém adicionando movimento. Precisa que a próxima decisão seja mais fácil que a anterior.

Ouvi antes de mexer em qualquer coisa

Passei o primeiro tempo acompanhando o trabalho em vez de redirecionar. Toda frente em paralelo tinha um motivo por trás, e eu queria os motivos antes de ter opiniões. Não dá para resolver um problema de priorização priorizando diferente no instinto.
Deixei o critério público, não perfeito

RICE não é o único modelo de pontuação nem o mais preciso. Escolhi ele porque quatro números são poucos o bastante para o time de fato preencher, e abertos o bastante para qualquer um contestar uma nota. Um modelo que ninguém usa é pior que um modelo tosco que todo mundo usa.
Li a prontidão como quatro coisas, não uma

Maturidade de cliente costuma ser tratada como um botão só, e não é. O tipo de desafio, o apetite para inovar, quem responde por aquilo dentro do cliente e o quanto ele anda sem pedir para mais alguém são independentes, e uma proposta morre na leitura mais fraca.
Mantive o portfólio desequilibrado de propósito

A gravidade puxa sempre para o trabalho certo, porque ele é mais fácil de justificar. Guardar espaço para explorações baratas que vão falhar na maioria é uma decisão que precisa ser defendida de novo toda vez, e defender isso fazia parte do trabalho.