Trabalho Itaú Daily Banking
02 · Escala
Transformar complexidade em performance.
Desenhar um sistema que permitisse a centenas de times do Itaú Daily Banking decidir melhor em escala.
- Papel
- Group Design Manager
- Organização
- Itaú Unibanco
- Time
- 8 designers de produto e serviço
- Escopo
- Jornadas de Daily Banking e Renda
01 Contexto
Design na escala do banco de todo dia.
Como Group Design Manager, liderei Design de Produto e de Serviço nas jornadas de Daily Banking e Renda, atendendo os segmentos de varejo, alta renda e altíssima renda.
Nessa escala, a pergunta de design deixa de ser como esta tela deveria funcionar e vira qual destas centenas de coisas deveria mudar primeiro, e o que precisa se mover atrás dela para a mudança se sustentar.
02 O desafio
O problema não eram as telas.
O desafio era maior do que melhorar telas isoladas. Múltiplas jornadas, processos operacionais e dependências de tecnologia criavam experiências fragmentadas e prioridades concorrentes.
Cada time podia estar certo sobre a sua parte e o resultado ainda assim parecer incoerente para o cliente, porque o atrito morava entre as partes, e não dentro de nenhuma delas. Isso não é um problema que um redesign resolve. É um problema do que a organização consegue enxergar.
03 A abordagem
Tornar o sistema inteiro visível antes de decidir qualquer coisa.
Usamos Service Design Blueprints e priorização em nível de portfólio para conectar experiência, processo e sistemas, e assim transformar centenas de dores num portfólio estruturado de oportunidades para times e lideranças.
- Jornada do cliente
- Frontstage
- Backstage
- Sistemas e dados
Quando as dependências ficam visíveis, um ponto de dor deixa de ser uma reclamação e vira uma decisão localizada e com dono: esta etapa, este processo, este sistema, este time.
De dores soltas a um portfólio
O que saiu do mapeamento não foi um documento. Foi um inventário compartilhado e priorizado que líderes de produto, tecnologia e negócios conseguiam ler do mesmo jeito, e discordar com evidência em vez de opinião.
Resultados
oportunidades mapeadas
jornadas complexas
de eficiência, eficácia e satisfação em todas as jornadas digitais implantadas no maior banco da América Latina
04 Liderança
Liderar um time de oito por dentro disso.
Coordenei um time de oito designers de produto e serviço nas jornadas de Daily Banking. Um portfólio só funciona se as pessoas que o usam confiam em como ele foi construído, então boa parte do meu tempo de liderança foi tornar o método legível: para os designers que iam conviver com as consequências e para os executivos que iam financiá-las.
Meu papel
- Liderança de Design
- Liderança de time multidisciplinar
- Priorização de portfólio
- Direção de Service Design
- Alinhamento com stakeholders
- Governança de experiência
- Coaching e desenvolvimento de talentos
Liderança de pessoas
- Coordenação de 8 designers de produto e serviço
- 2 pessoas do time receberam reconhecimento de alta performance
- 1 pessoa do time foi promovida
05 O reenquadramento
O resultado não foi um blueprint. O resultado foi um sistema melhor para decidir o que deveria melhorar em seguida.
06 Como eu conduzi
Tornei o sistema inteiro visível antes de decidirmos qualquer coisa.
Nessa escala, cada time pode estar certo sobre a própria parte e o cliente ainda receber uma experiência incoerente, porque o atrito mora no espaço entre as partes. Então a primeira coisa que fiz foi tornar esse espaço legível.
-
Escolhi Service Design Blueprint no lugar de mapa de jornada
Os problemas não estavam no que o cliente vê, então um mapa de jornada teria desenhado a camada errada. O blueprint carrega as linhas operacional e técnica embaixo, e é ali que ficam as dependências que travam a correção.
-
Fiz questão de que toda dor tivesse endereço
Com as dependências desenhadas, uma reclamação deixa de ser reclamação e vira uma decisão com dono: este passo, este processo, este sistema, este time. Centenas de dores sem endereço são ruído. As mesmas dores com dono são um portfólio.
-
Priorizei entre jornadas em vez de dentro delas
Ordenamos as oportunidades comparando umas com as outras em vez de deixar cada squad ordenar as suas, porque a mudança de maior valor para o cliente raramente é a de maior valor para o time que por acaso é dono dela.
-
Deixei o método claro para quem ia viver com ele
Coordenei oito designers de produto e serviço nesse trabalho. A maior parte do meu tempo de liderança foi explicar como o portfólio tinha sido construído, para os designers que iam conviver com ele e para os executivos que iam financiá-lo. Uma priorização que ninguém consegue reconstruir é renegociada em silêncio.
Um portfólio só sobrevive ao contato com as pessoas que ele restringe se elas entenderem como ele foi construído. Por isso defender o método importava tanto quanto a ordem que ele produziu.
· Para onde apontou depois
O portfólio foi o que nos disse qual tela, entre centenas, valia tocar. Uma dessas apostas elevou em 73% a conversão da jornada de portabilidade de salário.