Portfólio de IA & Inovação Mobilidade conectada
Strategic Foresight
Do carro conectado ao ecossistema conectado.
Uma visão 2030 para o assistente embarcado de uma montadora global, e para o negócio de plataforma que ele pode se tornar na América Latina.
- Papel
- Direção do trabalho de visioning
- Organização
- Capgemini · Applied Innovation Exchange
- Cliente
- Montadora global, América Latina
- Horizonte
- 2026–2030
01 O briefing
O que acontece depois que o carro está conectado?
Conduzi o trabalho de visioning estratégico sobre como mobilidade, dados, veículos conectados, serviços e novas oportunidades de negócio vão se relacionar daqui para a frente.
A âncora era o assistente embarcado da montadora, e uma pergunta de cauda longa: se o assistente deixa de ser uma feature do carro e vira o front-end de uma plataforma, como fica o negócio no fim da década?
02 A plataforma
O carro como um nó, não como o produto.
A visão começa redesenhando o quadro. Provedores de experiência de um lado, parceiros de negócio do outro, indústria e tecnologia atrás deles, um orquestrador de IA no meio e o cliente, e não o veículo, no centro.
Redesenhar o diagrama não é exercício gráfico. É o que torna possível o argumento seguinte, que é o assistente ser um canal de distribuição para todo o ecossistema e merecer ser financiado como tal.
03 Os direcionadores
Princípios antes de features.
Antes de qualquer caso de uso, a visão fixa aquilo a que a experiência precisa se sustentar. São as restrições que um assistente tem de satisfazer antes de merecer a palavra companheiro.
Nomeados no trabalho: um assistente que se comporta como ambiente vivo em vez de tela; que reconhece quem está falando; que antecipa em vez de esperar ser perguntado; que permanece transparente e prestável de contas; e que age sob supervisão humana. Um deles está escrito como advertência ao próprio time de design, que é o agente não dever ter uma UI única.
04 Os casos de uso
Onde uma visão fica verificável.
Uma visão que para nos princípios não pode ser contestada. Esta aterrissa em momentos concretos do ciclo de posse, cada um específico o bastante para ser custeado, prototipado ou rejeitado.
Reparação proativa antes de sair de casa. Benefícios contextuais de marca num posto parceiro. Uma camada proprietária de fidelidade e pagamentos. Cada um é uma história pequena e, juntos, descrevem um relacionamento que continua entre uma dirigida e outra, em vez de recomeçar a cada partida.
05 O business case
Oportunidade antes de recomendação.
A visão encerra onde uma audiência executiva precisa. Encerra em onde está o valor, que é usabilidade e ativação, pós-venda e rede de concessionárias, serviços financeiros e fidelidade, e parceiros. E encerra em recomendações sequenciadas por horizontes em vez de entregues como lista.
Sobre o que está publicado aqui
A análise por trás desta visão permanece com o cliente. Isso inclui os benchmarks competitivos, os dados de mercado e as próprias recomendações estratégicas. O que está publicado aqui é a forma do entregável e o pensamento de experiência dentro dele.
06 O ponto
Uma visão se paga quando muda o que o time executivo decide financiar em seguida.
Tudo acima existe para tornar essa decisão discutível: um retrato da plataforma, os princípios que ela tem de satisfazer, os momentos que a comprovam e os lugares onde está o dinheiro.
07 Como eu conduzi
Construí uma visão que dá para checar.
A maior parte do trabalho de visioning falha porque não dá para discordar dele. É bonito, todo mundo concorda e ninguém consegue financiar. Estruturei esta visão para que cada camada pudesse ser contestada por quem ia pagar por ela.
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Redesenhei o diagrama do sistema antes de propor qualquer coisa
Colocar o cliente no centro em vez do veículo não é uma decisão gráfica. É o que torna disponível o argumento seguinte, que é o assistente ser um canal de distribuição de um ecossistema inteiro e merecer ser financiado como tal.
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Fixei os princípios de experiência antes de qualquer funcionalidade
Nomeamos as restrições primeiro. O assistente reconhece quem está falando, antecipa em vez de esperar, se responsabiliza pelo que fez e age sob supervisão humana. Nomear isso antes fez com que os casos de uso seguintes pudessem ser julgados contra algo em vez de apenas admirados.
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Fiz cada caso de uso específico o bastante para ser orçado
Cada momento da visão pode ser prototipado, orçado ou recusado. De uma visão que para nos princípios não dá para discordar, e do que não dá para discordar também não dá para aprovar.
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Fechei mostrando onde está o dinheiro, em ordem
As recomendações chegam ordenadas em vez de listadas. Um time executivo não precisa saber tudo o que é possível. Precisa saber o que fazer primeiro e o que essa escolha fecha.
Uma visão se paga quando muda o que a liderança decide financiar em seguida. Tudo na estrutura acima existe para deixar essa decisão discutível, e não apenas inspiradora.